DE-Group

Стратегии интеллектуальной собственности в действии

Примерно эта же философия определяла содержание соглашения Millennium с Monsanto по сельскохозяйственным продуктам. Millennium понимала, что ее собственная бизнес-модель в предсказуемом будущем не позволяет использовать ее технологическое превосходство в сельскохозяйственной области. Хотя их технология, несомненно, обладала потенциальной ценностью и здесь, сама Millennium не имела способа использовать эту возможность на практике. Когда в 1997 г. к ней обратилась компания Monsanto с предложением лицензировать их платформы, Millennium увидела еще одну возможность продать свою технологическую платформу за дополнительное финансирование, требующееся для совершенствования этой платформы. Компания согласилась на эту сделку и получала по ней 38 млн долл, авансом и обещание еще 180 млн долл, в течение пяти лет. В результате этого у Millennium появились дополнительные ресурсы, нужные ей для строительства своей платформы. К тому же она сохранила ведущие позиции в области динамично развивающейся технологии. Умение Millennium улучшать свою платформу позволяет ей создавать будущие партнерства на выгодных для нее условиях. Уронили телефон? Решит проблему ремонт apple одинцово.

Можно ли считать, что условия подобных сделок привлекательны не только для Millennium, но и для ее партнеров? Получить ответ на этот вопрос можно по-разному: например, оценить, достиг ли ее партнер своих целей. В случае с Bayer эту цель можно измерить числом поставленного числа клеток-мишеней из общего запланированного. К 2002 г. Millennium поставила Bayer более 180 клеток-мишеней. На основе этих клеток-мишеней Bayer ведет шесть обещающих проектов, один из которых уже вышел на этап клинических разработок26. Партнерство с Monsanto предусматривало «плату за показатели» в сумме, равной 20 млн долл, в год, при этом Millennium должна была выйти на заранее установленные ключевые результаты. На сегодняшний день Monsanto заплатила Millennium все причитающиеся суммы. Этот результат позволяет предположить, что партнеры, по крайней мере, удовлетворены взаимоотношениями с Millennium.

К 2000 г. Millennium решила, что она накопила достаточно с редств и прав, чтобы изменить свою бизнес-модель. Она больше не будет выступать лишь как улучшенный вариант CRO, имеющий современный набор скрининговых процессов. Теперь она стала полностью сформировавшейся компанией, разрабатывающей лекарства, и будет работать, по словам главного исполнительного директора Марка Левина (Mark Levin), в варианте от «гена до пациента»-7. Эта новая бизнес-модель привела к резкому увеличению потребностей компании в капитале и создала новые значительные риски. Компания никогда не смогла бы проделать столь большой путь без глубокого понимания возможностей использования и ограничений бизнес-моделей, применяемых для управления своей интеллектуальной собственностью.